Er is een patroon dat we vaak tegenkomen. Een pilot slaagt, de evaluatie is positief en iedereen is enthousiast. En dan, in plaats van de stap naar bredere toepassing te zetten, start een nieuwe pilot. In een andere gemeente, met een iets andere doelgroep. Of met een net wat andere invalshoek.
Dit heeft een naam: ‘pilotitis’. De chronische neiging om te blijven experimenteren in plaats van met de resultaten aan de slag te gaan en in te bedden. Niet uit voorzichtigheid, maar omdat het systeem experimenteren beloont en opschalen structureel in de weg staat. Subsidies gaan naar innovatie, niet naar verankering. Bestuurders vragen om specifieke bewijslast, terwijl dat er eigenlijk al is. En de professionals die het werk doen, steken hun energie in iets wat al gedaan is.
De echte vraag is niet: hoe doen we nog een pilot? De vraag is: wat moet er veranderen – in structuren, in cultuur, in gewoonten – om te stoppen met herhalen en te beginnen met opschalen?
Opschaling is geen fase die na de innovatie komt. Het is een veranderopgave die van begin af aan integraal onderdeel moet zijn van alles wat nieuw ontwikkeld wordt. Dit vraagt vier verschillende bewegingen:
Scaling out is wat ‘we’ meestal bedoelen, als het over opschaling gaat: kennis verspreiden, adoptie stimuleren, andere contexten bereiken. Die beweging gaat nog het best. We schrijven rapporten, we organiseren kennissessies, we presenteren op congressen. Maar het is slechts één van de vier.
Scaling in gaat over verankering binnen een organisatie. Dat de werkwijze die ingebed raakt in routines, systemen en budgetten. Die overgang – van enthousiaste professional naar institutionele praktijk – is waar de meeste veranderingen stranden.
Scaling up is de systeembeweging: belemmeringen in beleid en regelgeving agenderen, bestuurlijk draagvlak organiseren, de randvoorwaarden veranderen waaronder anderen werken. Hier gaat het om lobby, om coalitievorming, om de lange adem.
En dan is er scaling deep, misschien wel de meest onderschatte. Dit gaat over cultuur en gedrag: de overtuigingen, aannames en gewoonten die bepalen of mensen daadwerkelijk anders gaan werken. Het ADKAR-model biedt hier houvast: bewustzijn (Awareness), bereidheid (Desire), kennis (Knowledge), vermogen (Ability) en borging (Reinforcement). Verandering werkt alleen als je alle vijf aanstipt. Wie alleen kennis deelt, mist de bereidheid. Wie alleen enthousiasme wekt, mist de vaardigheden.
Het probleem is dat het systeem (subsidieverleners, beleidsmakers, opdrachtgevers) opschaling vaak ziet als iets dat na de innovatie begint. Alsof een bewezen aanpak zichzelf verspreidt. Maar juist die aanname zorgt ervoor dat pilots pilots blijven. Kleine successen die geen tijd krijgen om te leren wat ze leren. Koploper na koploper die vastloopt omdat de rest van de organisatie niet meebeweegt.
Resultaatgerichtheid helpt hier ook niet altijd. De vraag ‘wat heb je concreet bereikt?’ stuurt op eindproducten, niet op het leerproces. Terwijl juist reflexief monitoren (ervaringskennis vastleggen in alle stadia, niet alleen aan het eind) de voorwaarde is voor echte overdraagbaarheid. Want dan kan je óók werk maken van verandering in structuur, cultuur en gewoonten.
Voor een goed rendement op tijd, zou deze eigenlijk als volgt verdeeld moeten zijn over de opschalingsfasen: de eerste fase, van experiment naar een groep early adopters, vraagt de meeste energie. Daarna begint de institutionalisering en neemt de intensiteit af, maar pas als die eerste fase goed is doorlopen. Wie die fase overslaat of te klein maakt, betaalt de rekening later. Dan ontbreekt het vliegwiel.
In onze projecten werken we bewust aan alle vier de lagen van opschaling. Een paar voorbeelden van wat dat in de praktijk betekent:
In het programma Verduurzamingsaanpak Maatschappelijk Vastgoed (VMV) van TKI Bouw en Techniek werken we in leerlabs met ‘leerpartners’: gmeer dan 25 gemeenten, o.a. Breda, Bergen op Zoom, Apeldoorn, Barneveld, Assen en De Fryske Marren, die niet zelf het experiment uitvoeren, maar meekijken, meedenken en meedoen. Ze sturen mee op de uitkomsten en denken al vroeg na over hoe de aanpak in hun eigen context zou werken. Zo ontstaat adoptie niet ná het leerlab, maar erin. De kennisoverdracht begint niet als het product klaar is, maar al in het ontwikkelproces.
Zo ontstaat adoptie niet ná het leerlab, maar erin. De kennisoverdracht begint niet als het product klaar is, maar al in het ontwikkelproces.
Bij de ontwikkeling van de Circulaire Restwaarde Methodiek zijn de drie grootste marktpartijen direct aangehaakt als mede-eigenaar van het proces. Als ontwikkelaar, in plaats van als achteraf. Het gevolg: de markt is al betrokken bij de fase die normaal gesproken nog moet beginnen als een product ‘klaar’ is. Scaling in en scaling out lopen hier gelijk op.
In Arnhem werken de gemeente en netbeheerder Alliander samen aan een gemoderniseerd energiesysteem. De samenwerking liep al, er waren casussen, er werd geëxperimenteerd. Maar een gestructureerde aanpak voor leren, monitoren en bijsturen ontbrak nog. De methodiek die we inzetten is Reflexieve Monitoring: een aanpak die projectteams helpt om de focus te verschuiven van doelmatig naar lerend. Concreet en gestructureerd, maar ook flexibel genoeg om aan te passen aan wat er in de praktijk speelt.
Als je morgen aan de slag wilt met opschaling die werkt, begin dan met deze drie vragen.
1. Zijn we bezig met alle vier de lagen – out, in, up en deep – of focussen we alleen op verspreiding?
2. Lopen we het ADKAR-model door bij de mensen die dit moeten gaan doen? Niet als checklist, maar als gespreksleidraad.
3. Hoe zorgen we dat wat we leren tijdens het experiment ook vastgelegd wordt? En niet alleen als eindproduct, maar als ervaringskennis die anderen kunnen gebruiken?
Ben je bezig met een experiment? Of heb je er net een afgrond? Welke scaling stap is een logisch vervolg? En wat zou je volgende ADKAR-stap moeten zijn? Ik ben benieuwd en geef je graag advies.
